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律所公司化管理与提成模式的融合才是王道

发布时间:2016-06-06 17:53:25作者:法制网 廖鸿程责任编辑:

    众所周知,律所管理模式对律师所发展乃至整个律师行业的发展至关重要。律师事务所如果没有运转良好、行之有效的管理模式,律所业务就不能可持续发展,也就无法做大做强。那么如何不断创新、如何寻求长远发展?
    管理,对律师事务所的发展起到了至关重要的作用——管理制度越符合市场需求,事务所的发展就会越好。制度的生命力在于实践,在于试错,一切未经实践检验和完善的管理经验和设计,最终都将失败。
    目前,业内除了少数国资所、个人所以外,主要的律师事务所都是合伙制。在合伙制律师事务所的管理模式中,目前主要分为两种,一种是松散型的提成化的管理模式,另一种是紧密型的管理模式,也有同行,把这种紧密型的管理模式,称为公司化管理模式。
    1、什么是律师事务所的公司化管理?
    所谓公司化管理,就是律师事务所参照公司管理制度,并在此基础上,根据律师执业及中国市场的特点,而作出修正之后,所选择的一种紧密型的管理模式。
    那什么是“新”公司化管理呢?
    在紧密型公司化管理模式下,有两种分配模式在实践中存在,一种是,分配绝对不和个案挂钩的模式,另一种,是分配和个案进行一定的、但非全面挂钩的模式。
    律师事务所至少在管理层面上很难做到纯粹公司化,而纯粹的公司化也未必适合律师事务所的管理,实际上,松散型管理模式中的许多优点,是应当能够被紧密型管理模式所吸收和借鉴的。
    融合已经成为一种世界性的趋势。无论是东西方的融合,还是传统和现代的融合,甚至以成文法为主要代表的大陆法系和以判例法为主要代表的英美法系也在趋于融合。
    融合,是一个大规律。在律所管理模式上,极端的分配不和个案挂钩,和将个案与分配绝对挂钩,在我们看来,都不符合大趋势。
   紧密型的公司化管理和松散型的提成化管理两种模式之间应当更多地融合,这样的“融合”称为“新”,融合的管理模式,称为“新公司化管理”模式。
    2、新公司化管理制度七个要点
    在实践新公司化管理模式的过程中,将管理的要素归纳为5个方面,其中,人、财、业务是管理对象,制度是管理手段,客户满意和机构发展是管理的终极目标。因此,完善制度建设,并落实制度、使之发挥作用,是管理的重中之重。
  (1)   计点
    谈到律师事务所的计点,首先有一个前提,那就是这家律师事务所必定是实施紧密型(或者说公司化)的管理体制,因为只有这种模式合伙人之间才是真正意义上的“统收统支”,只有在合伙人之间实行这种真正意义上的“在一个锅里吃饭”的基础分配制度,这个时候,讲计点分配,或者讲股权分配才有意义,反之合伙人即使在官方机构登记的合伙份额在分配实践中,也是没有意义的。关于律师事务所的计点,在业内实践中,已经有许多实践,许多业内从事紧密型管理的大所,也发表了许多有见地的文章。
   (2)入伙和退伙
    在新公司化管理模式下,第二个要点,是律所合伙人的入伙和退伙。
一个健康的合伙人制度一定是要能好聚好散的,如果只关注入伙,而不能好好解决退伙,这不是一个健全的合伙人制度,自然也就无法很好地调整合伙人关系。
    在公司化管理模式下,符合条件的人入伙,不符合条件的人不入伙,或入伙之后,不能继续符合条件的退伙,这是一个完善的合伙制度的基础和也是原则。只有这样对于机构发展才是最有利的。当然,在入伙和退伙制度的设计和实施中,设计好争议解决机制,并处理好“理性和感性”的关系,处理好“战略和战术”的关系,处理好“规则和哥们义气”之间的关系,都些都是十分重要的,乾成所将会以更加包容,更加开放的心态,实践有关入伙和退伙机制并使之更加完善和更富有人情味。
   (3)权力轮换及制衡
    第三个关键问题,是不同部门、不同岗位之间的权力轮换及制衡。
    权利制衡的表象,是不同部门、不同岗位之间相互制约、协同发展,究其实质,是如何让不断发展和壮大的机构能够在决策和执行决策的过程中运作得更加稳健、更加安全;是如何让一家机构的管理层,能够根据不同时期、不同阶段,通过内部选择最合适的管理者,让新思维、新方式来影响律师事务所的发展,而不是一个人霸权。
    以遵循人的本性和制度发展二者间相互作用的规律来看,设计符合律师事务所需求的管理层的权力更替及相互制衡的制度就显得非常重要。根本做法就是,学习公司制度的成熟经验,经合伙人大会决议、由合伙人大会来任命主任、管委会主任和监委会主任,甚至必要时可以设立首席合伙人制度。
   (4)考核制度
    考核分为对合伙人的考核,及对非合伙人的考核,其中,对非合伙人的考核可以在很大程度上参考和借鉴公司管理机制,但对合伙人的考核,则必须进行符合律师行业的改造:合伙人需要完成什么样的综合性KPI,完成怎样的业绩能够享受对应的何种点数,根据不同的考核方式,相对明确考核结果与点数上幅还下降的关系,这是对合伙人考核的重点。
    考核的目的不在于苛责,其根本价值在于引导,在于为实现客户委托目标、提供一流客户体验而确立行为标准,在于为机构和机构成员的价值评判提供依据。
   (5)业务规程
    无论是传统的诉讼仲裁业务还是非诉讼业务中的并购重组、公司证券、私募基金和知识产权,都存在其自身的特殊性,和承办中的特殊要求,如何在作业过程中有序、高效地满足这些特殊性与特殊要求,就需要给具体的业务承办人以明确的作业流程及标准,这就是所说的业务规程。
   (6)基金和退休
    基金的设立是为了应对律师事务所在不同的发展阶段,对需要重点发展的领域所进行的一种财务安排。当律师事务所发展过程中出现需要对某个特定领域特别推动发展时,基金就应该发挥作用了。
    随着时间的推移,基金的积累会越来越多;随着机构的壮大,需要可能的补亏和再投入的方面也会越来越少。因此,设立基金将会转换成为我们给予为律师事务所做出了长期贡献的退休员工的更多的保障。
   (7)对于创新鼓励政策的安排
    在现代信息技术和全球经济形势不断变化的情况下,为了律师事务所的持续生存和快速发展,必须要有法律服务产品的创新能力;对于资本、技术、人才、品牌、市场及律师事务所管理等方方面面,也必须要有持续创新能力。由此,如何激励创新,如何将创新思维转换成具体的行动、落实为具体成果,如何将这些行动和成果转换成效益,都是应该思考的问题。
    3、当前律师行业面临的、可能阻碍未来律师行业公司化管理发展的两个问题:
    第一个问题是如何让松散型管理的律师事务所或律师团队成功向紧密型管理模式转变。在业内的管理实践交流中,常常听到松散型管理团队的合伙人和律师不断在探讨紧密型管理改制的可能性,不断地,与正在实行紧密型管理的律师事务所进行探讨,但是,真正转型成功的律师事务所或团队,凤毛麟角——认可是充分的,实践却是艰难的——“如何成功转型”,是未来能否在行业层面上,发展新公司化管理模式的关键。
    相应地,第二个问题是已经进入并实施紧密型管理模式的事务所或团队,如何在稳健发展的同时不走回头路。在实践中,会有很多“分久必合,合久必分”的实例,其中就有紧密型管理模式项下的合伙人,由于人和、分配、文化,等等各种因素,爆发出这样或者那样的问题,最终导致紧密型公司化管理的律所又回到了松散的提成化管理模式下。公司化管理的道路是一个逆水行舟的过程,是一个不进则退的过程,只有不断的保持先进性和改良性,并将其转换成对合伙人和律师在发展过程中现实的需求,公司化才能真正的达到可以自身良性运转的阶段,才能最终实现客户需求和行业需求的机制统一,并协调发展。
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